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激發管理創新活力 推動煤企轉型升級——首屆煤炭企業管理創新大講堂側記
字號:[    ] 發布時間:2020-09-07 11:31:34 來源:中國煤炭報

  從2002年至今,全國煤炭企業管理現代化創新成果共評出2436項,其中特等獎14項、一等獎206項、二等獎768項、三等獎1448項。


 

  平煤神馬集團簾子布發展公司生產現場

  激發管理創新活力 推動煤企轉型升級

  ——首屆煤炭企業管理創新大講堂側記

  本報記者 張翔

  為深入貫徹落實習近平總書記在企業家座談會上的講話精神,激發煤炭企業管理創新活力,中國煤炭工業協會近日組織舉辦了首屆煤炭企業管理創新大講壇。

  “多年來,我們一直把企業管理創新作為煤炭工業改革發展的重要工作深入推動。”中國煤炭工業協會會長梁嘉琨表示,“當下,全行業正在推進高質量發展,提升管理質量也是企業改革發展最關鍵的任務之一。”

  會上,中國煤炭工業協會副會長解宏緒對近20年來煤炭企業管理創新工作做了總結分析,相關行業專家、企業負責人就國企改革、煤礦“四化”建設、“十四五”期間煤企管理創新的重點方向等問題,進行了深入交流探討。

  企業管理領域在拓展內涵在豐富

  2002年以來,中國煤炭工業協會已連續開展近二十屆全國煤炭企業管理現代化創新成果審定工作,評出獲獎成果2436項,其中178項獲國家級管理創新成果獎。

  “回顧近20年來煤炭企業管理創新工作的實踐,煤炭企業的管理領域不斷拓展,管理內涵不斷豐富,管理水平不斷提升。”解宏緒說。

  2002年以來,中國煤炭工業協會已連續開展近二十屆全國煤炭企業管理現代化創新成果審定工作,評出獲獎成果2436項,其中178項獲國家級管理創新成果獎。“這在全國范圍內講述了煤炭企業管理創新故事、分享了管理創新智慧,提升了煤炭企業的形象。”解宏緒說。

  他指出,總體來看,煤炭企業近20年來的管理創新成果,主要體現在以下五個方面。

  一是顯著提升了企業發展的質量效益。廣大煤炭企業把開展管理創新作為保增長的重要抓手,堅持眼睛向內,深度挖掘管理潛力,狠抓降本增效控支出,保證了生產經營的平穩運行。

  二是提升了企業防范和抵御風險的能力。近年來,煤炭企業將風險管理納入日常管理,不斷完善重大風險預警指標體系和動態預警機制,實施風險管理考核制度,強化事前防范和事中控制。綜合采取風險回避、風險控制、風險轉移和處置等方式,不斷完善法律風險防范機制。通過管理創新找準風險點、筑牢防火墻,企業風險防控的能力和水平有了新的提高。

  三是進一步夯實了企業科學發展的基礎。煤炭企業結合發展戰略和管理實際,堅持問題導向,對存在的管理短板和瓶頸問題進行了全面梳理,研究分析和攻關解決。

  四是全面提升了企業管理現代化水平。通過運用先進的管理方法和手段,煤炭企業在黨建工作、產權管理、投資決策、科技創新、預算管理、安全生產、采購管理、人力資源、管理信息化、社會責任等各個方面,都建立了科學高效、系統完善的管理體系,實現了管理制度化、制度流程化、流程規范化。

  五是形成了重視管理創新的良好氛圍。強化管理對于加快轉變發展方式、夯實發展基礎的意義重大,向管理要效益、走內涵式發展道路逐漸成為共識。

  對于以深化改革、轉型升級、管理創新賦能高質量轉型發展,中國平煤神馬集團董事長李毛深有體會。

  他表示,該集團從單一的煤炭生產到平煤神馬兩大企業成功重組,產業結構發生重大變革;從公司制改制到混合所有制破冰,現代企業管理制度逐步構建完善;從“三化”結合促轉型到走特色轉型發展道路,做強三大核心產業的戰略方向、戰略路徑更加清晰。

  “我們的改革成就受到國務院國資委和河南省委、省政府充分肯定,混合所有制改革經驗、產業結構調整做法、首山化工‘四帶四促’黨建工作法等還在全國逐步推廣。”李毛說。

  陜煤集團副總經理王世斌認為,在煤炭產業轉型升級過程中,要利用科技創新來支撐行業高效發展,利用管理創新來激發產業動能,推動煤炭產業實現高質量發展。

  他舉例說,該集團堅持以“四化”建設為主線,實現管理創新和技術創新突破。目前,在大采高智能化工作面,生產能力由450萬噸/年提升至600萬噸/年;平均工作面單產實現34.8萬噸/月/個,與2018年相比單產提高了40%;礦井綜合單進323.6米/月/個,提高了30%;快掘單進最高達到2020米/月/個,掘進效率提高了5倍以上;僅開采、掘進、輔助系統就減少井下作業人員1萬多人。

  創新體現在三個階段五大領域

  從專業領域維度看,獲獎成果可劃分為五個領域:戰略管理與商業模式,組織變革與集團管控,生產運營與安全管理,財務管理與金融服務,供應鏈與物流管理
“從發展來看,煤炭企業管理創新工作始終圍繞行業改革發展的重點工作開展。”解宏緒說。他結合全國煤炭企業管理現代化創新成果獎項,從時間和專業領域兩個維度進行了分析。

  從時間維度看,分為三個階段:第一階段,截至“十一五”末(2002年至2010年);第二階段,“十二五”期間(2011年至2015年);第三階段,“十三五”以來(2016年至今)。從專業領域維度看,獲獎成果可劃分為五個領域:戰略管理與商業模式,組織變革與集團管控,生產運營與安全管理,財務管理與金融服務,供應鏈與物流管理。

  一是戰略管理與商業模式領域。戰略管理與商業模式領域可細分為發展戰略、發展模式、商業模式、品牌文化建設等方面。從獲獎分布看,發展戰略占32.54%,品牌文化建設占15.67%,發展模式占19.44%,其余方面占32.35%。“商業模式和創新管理獲獎占比逐漸上升,發展模式和文化建設占比有下降趨勢。”解宏緒說。

  截至“十一五”末,大型煤炭企業公司制、股份制改革不斷深化,多元投融資機制基本形成,煤企投資境外煤礦邁出實質性步伐。這一時期,獲獎項目集中在發展戰略、文化建設和發展模式三個方面,代表案例有淮北礦業集團開展的“大型煤炭企業產業結構優化方案與實施”。

  “十二五”期間,行業產業結構顯著優化,煤礦企業兼并重組加速,產業集中度進一步提高。獲獎項目集中在發展戰略、發展模式和創新三個方面,代表案例有陜煤股份神南礦業公司開展的“以轉型升級為引領的‘九強神南’建設的實踐與探索”。

  “十三五”以來,煤炭行業實施供給側改革以來,去產能成效逐步顯現,產業結構調整成效顯著,產業集中度大幅提高等方面取得了一定進展,為行業轉型升級奠定了基礎。獲獎項目集中在發展戰略、創新和發展模式三個方面,代表案例有中國平煤神馬集團開展的“國有大型能源化工集團改革路徑的設計與實踐”。

  二是組織變革與集團管控領域。從獲獎情況來看,管理模式在組織變革與集團管控領域占比較大;風險管理和管理信息系統建設逐漸受到企業重視,占比逐漸上升;人力資源和績效管理占比有下降趨勢。具體來看,內部控制占3.41%,管理模式占38.69%,管理信息系統建設占9.26%,人力資源占16.35%,績效管理占15.53%,風險管理占14.17%,其他占2.59%。

  截至“十一五”末,煤炭企業在管理模式上積極探索,實現可持續發展。獲獎項目多集中在管理模式、人力資源和績效管理三個方面,代表案例有中國神華能源股份有限公司開展的“風險管理為導向的內部控制體系”。

  “十二五”期間,對標管理在煤炭企業中得到廣泛應用,隨著信息技術在煤炭企業管理中的廣泛應用推進了“兩化融合”發展。獲獎項目集中在管理模式、風險管理、績效管理和人力資源四個部分,代表案例有河南義煤集團開祥化工開展的“大型煤化工企業兩化融合的創新與實踐”。

  “十三五”以來,煤炭企業逐步建立并完善知識管理、契約化管理、運維管理、危機管理等管理模式,實現了全面化、規范化、系統化發展。獲獎項目多集中在管理模式、風險管理和管理信息系統建設三個方面,代表案例有神華神東煤炭集團開展的“基于崗位價值評估的全面薪酬體系優化設計實踐”。

  三是生產運營與安全管理領域。該領域可細分為:安全管理、生產管理、生產技術、精益管理和兩化融合五個方面。創新成果以安全管理、精益管理和生產管理為主,獲獎占比分別為40.44%、23.94%、22.13%。

  截至“十一五”末,這個時期的煤炭企業不斷加強對安全管理、精益管理等方面的研究投入,推進煤炭發展安全管理方式的轉變。獲獎項目集中在煤礦精益管理和安全管理兩個方面,代表案例有山西潞安集團開展的“大型煤炭企業以安全為中心管理體系的構建”。

  “十二五”期間,行業發展過程中不協調、不平衡、不可持續問題依然突出。在此期間,獲獎項目集中在煤礦安全管理和生產管理集中,代表案例有陜煤集團檸條塔礦業公司開展的“大數據背景下煤礦安全生產數字化管理實踐研究”。

  “十三五”以來,煤炭行業以提高發展質量為中心,去產能工作取得明顯成效。代表案例有山東能源新汶礦業集團開展的“綠色智慧礦山建設的探索與實踐”。

  四是財務管理與金融服務領域。該領域可細分為:成本費用管控、全面預算管理、貨幣資金管理、應收賬款管控、審計評價、財務風險預警、金融服務等。其中,成本費用管控和全面預算管理一直是煤企最關注的研究方向,前者獲獎成果占比為51.8%。

  解宏緒表示,2012年后,企業開始開展貨幣資金管理、應收賬款管理與財務風險預警等方面的研究,期望能找到支撐企業度過低谷時期的辦法;2017年,煤炭行業面臨供給側結構性改革新機遇,企業在管理創新上更多地關注金融服務和審計評價兩個方面。

  截至“十一五”末,煤炭企業迅速擴張,在全面預算管理和成本費用管控方面開展探索研究,以應對市場競爭。這一時期,獲獎項目集中在全面預算和成本費用管控兩個方面,代表案例有開灤集團開展的全面預算、績效評價、薪酬管理“三位一體”管理控制模式的構建與實施。

  “十二五”期間,煤炭行業處于脫困發展階段,企業積極探索降成本保生存的成本費用管理模式,獲獎項目集中在全面預算和成本費用管控兩個方面。代表案例有中國煤炭科工集團開展的“集團管控視角下應收賬款風險管理體系的創新與實踐”。

  “十三五”以來,煤炭企業不再單一的把研究重點關注在成本費用和預算管理,而更側重于研究建立良好的資金管理系統和投融資服務平臺,通過自身挖潛,在經營過程中提高資金使用效率,優化資金資源配置,實現資產保值增值。在此期間,獲獎項目主要集中在以成本費用管控和全面預算兩個方面,代表案例有陜煤集團神木張家峁礦業“千萬噸礦井體系成本管控模式探索與實踐”。

  五是供應鏈與物流管理領域。該領域可細分為企業內部物資管理、物流體系規劃和供應鏈管理。從獲獎劃分看,內部物資管理占48.25%,物流體系規劃占39.47%,供應鏈管理占12.28%。“煤炭企業不同于制造業、快消品行業,由于煤炭生產的連續性、煤炭大宗商品的特性,以及煤炭對能源安全的保障作用,對于生產物資管理和煤炭資源物流體系構建,更需滿足生產和消費的持續性。從這個角度來講,煤炭企業開辟了一個獨特的物流領域。”解宏緒指出。

  截至“十一五”末,煤炭企業對物流的關注更多的集中在企業內部的物資體系優化和物流體系構建上。在此期間,獲獎項目集中在企業內部物資管理和物流體系規劃兩個方面。代表案例有開灤集團開展的“大型煤炭企業集團物資管理‘四集中’體制的構建”。

  “十二五”期間,對于物資、物流和供應鏈的探索向更精細的方向發展,供應鏈思想下的管理創新開始較多出現。在此期間,獲獎項目中企業內部物資管理依然占據獲獎項目的半壁江山,其次為物流體系規劃。代表案例有平煤股份運銷公司開展的“大型煤炭企業銷售物流體系構建與實施”。

  “十三五”以來,去產能帶來的政策利好開始逐步釋放,供應鏈管理更為普及深入,企業物流體系也逐步成熟成為企業發展的重要支撐。代表案例有陜西煤業化工集團下屬陜西鐵路物流集團開展的“煤炭企業大物流體系構建與實施”。

  未來需關注四大方向

  一是煤炭企業兼并重組加快,二是煤炭行業智能化發展,三是對標世界一流管理提升行動,四是學習借鑒國際先進的管理經驗。

  在談及“十四五”期間煤炭企業管理創新的重點方向時,相關人士也表達了各自觀點。

  解宏緒指出,近年來,中央發布的《關于深化國有企業改革的指導意見》《關于新時代加快完善社會主義市場經濟體制的意見》《國企改革三年行動方案(2020年至2022年)》等政策,都對行業企業深化改革、推動管理創新提出了新的更高要求,也為煤炭企業下一階段的管理創新工作指明了方向。他認為,“十四五”期間,推進煤炭企業管理創新工作需把握四大重點方向。

  一是關注煤炭企業兼并重組加快,對加強企業集團融合發展和內部管控帶來的新挑戰。近年來,隨著我國煤炭工業經濟結構調整和發展方式轉變,煤炭資源整合和煤礦企業兼并重組,大型煤炭基地、大型煤炭企業集團建設步伐加快。

  “企業的管理和運營發生了深刻變化,管理的幅度在擴展,深度在增長,對企業管控提出了更高的要求。”解宏緒說。

  二是關注煤炭行業智能化發展,對于煤炭生產力水平提升和生產運作方式帶來的變革。2019年以來,隨著《煤礦機器人重點研發目錄》《關于加快煤礦智能化發展的指導意見》等政策文件先后發布,煤礦智能化建設步伐不斷加快,我國即將開啟煤炭工業現代化水平提升的新時期,這也將是煤炭企業管理生產運作模式的一次全新挑戰。

  三是關注對標世界一流管理提升行動,對推動國有企業加強管理體系和管理能力建設的新要求。國務院國資委近日印發《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》,持續加強企業管理的制度體系、組織體系、責任體系、執行體系、評價體系等建設。

  四是學習借鑒國際先進的管理經驗,加強“一帶一路”資源開發與產能合作。近年來,以國家能源集團、原兗礦集團為代表的煤炭企業走出了國門,加強與“一帶一路”沿線國家合作。未來,加快緊缺型和復合型的專門化、國際化的經營管理人才培養,加快多元文化背景下管理模式的創新和發展,是煤炭“走出去”企業的重要內容。

  李毛表示,未來該集團將深化科技創新管理體制改革,打造工人技術創新聯盟,推動創新鏈與產業鏈深度融合,探索實行股權、期權、分紅等激勵制度。同時,持續提升運營管理水平,對標國內外先進企業,加快建設“智能+管理系統”,推進管理流程再造,強化人財物要素優化配置、產供銷關鍵環節管理提升。

  “科學技術和企業管理是一體兩翼,在根本上決定著煤炭行業高質量發展的進程,在大力推進科技創新的同時,更要大力推進煤炭企業管理的現代化,建立健全現代化企業管理的體系。”梁嘉琨指出,“未來,要進一步反思煤炭企業管理工作,堅持問題導向、目標指引;推動供給側結構性改革,關注需求側合理要求;要長遠規劃,結合實際、因地制宜,加強階段性執行力。”

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